会社の切り離し、現場で起こること
クレイトン・クリステンセンが主張する「イノベーションのジレンマ」。聞いたことがある人も多いかもしれません。「顧客の声」に真摯に耳を傾け、顧客の求める価値を提供しようと行う持続的イノベーションが、後から来た破壊的なイノベーションに駆逐されてしまうという構図のこと。
大きな可能性を秘めた事業であっても、大企業の中にある一部門だったりすると、スピーディに大胆な決断をし続けることが容易でなく、結果的に後発のベンチャーに食われてしまうなど、競争力を失うことはよくあることかもしれません。
こうした問題にも有効な経営手法として注目されるのが、Carve out＝カーブアウト。企業が事業の一部を切り出し、第三者の投資や経営参画を受け入れ、新たな展開を目指すものです。
切り離される立場におかれたらどうなるのか
カーブアウトできる事業は、大企業の中にさまざま存在しています。潤沢な資金力を背景に、多くの大企業がさまざまな新規事業に取り組んできました。業績が順調な時期に多くの新規事業が立ち上がる傾向があるので、最近であれば、リーマンショック前の2005年前後に新規事業がたくさん生まれました。それが会社を支える基盤になっているケースもあれば、すでに撤退して跡形もないという場合もあります。
そして、中には微妙な売り上げと収益で、中途半端な状態に陥っている事業もあります。赤字ではないが、将来的な成長が大きくは見込めない。さらに会社のドメインから考えるとノンコアと位置づけられる事業。
こうした事業がカーブアウトの格好の対象になるようになってきました。以前であれば、大企業の中で「可もなく不可もなく」と、放置されるケースが多くありました。事業を立ち上げた当事者の社内的な影響力が大きいとか、カーブアウトに対する反対勢力を懸念して見て見ぬふりのままになっていたのです。ところが、それが許されない状況になりました。ガバナンスコードの影響もあって株主などから「切り出すべき」とも指摘されるようになり、カーブアウトが検討されるようになりました。
カーブアウトされると決まれば、切り離された職場の社員たちの仕事環境は大きく変わります。では、みなさんが切り離される立場におかれたらどうなるのか？ どのように立ち振る舞えばいいのか？ 今回は一緒に考えてみたいと思います。
カーブアウトしたあとに経営が目指すのは、当然ながら企業価値の向上。支援する第三者も事業の切り出しに際して事業価値を算定。将来的なのびしろを感じたから出資をし、カーブアウトが実現したのです。価値向上のためには、従来の職場環境を大きく変える可能性も出てきます。そして、当事者は環境変化の前に選択を迫られることになります。
・第三者とつくる新しい会社に転籍する
・退職する
こうなったときに、どうすべきでしょうか？
職場環境を変えないことは難しい
取材したシステム会社のSさんは物流系子会社に所属していましたが、そのシステム部門がベンチャー企業に売却されることになりました。新たに立ち上がる会社への転籍をするか、人事部から判断を求める面談を受けました。人事担当は、
「(当面は)職場環境は何も変わりませんよ。それは、経営同士で約束されたことですから」
と安心するよう促すような言葉を投げかけられました。では、どうしたのか。Sさんは仕事そのものを変えることを望んでいなかったので、転籍をすることにしました。ちなみに同僚の大半は人事部と同じような面談を受けて、転籍をしました。ただ、数人だけ
「変わらないはずはない。自分は辞める」
と退職した人もいました。こうした判断をした人に対し、同僚たちは「拙速すぎる」と批判的でした。確かに新しい経営陣がやってきても、当初は何も変わりませんでした。加えて、処遇面は改善されて、オフィスもアクセスのいい一等地に移転。むしろ、働く環境がよくなったと喜んでいました。ところが状況は徐々に(想定外の方向に)変化していきました。新会社が立ち上がり、1年を経過したタイミングで全社員に経営状況の発表が行われました。こうした情報の開示は前の会社ではありえないこと。子会社の一事業部門なので、誰も業績に関心がなく、理解していませんでした。ところが、開示された業績は昨年度を大きく下回る状況であったようです。この情報の開示では、
「ハネムーン気分は一掃しなければならない」
と経営陣の厳しいコメントが書かれていました。よく米国の大統領の就任当初をハネムーン期間と呼び、国民やマスメディアは不慣れな時期は政権をたたくのは控えめにするなど、あまり過激な対応をしないようにします。それと同じ状況で、まったりしすぎていると言いたかったのでしょう。
実際、この経営状況の報告以降、経営陣のコメントは「このままではまずい」「大きく変わる必要がある」と大きく変化していきました。そして、人事制度が変わり、これまで社内で行われていた会議ルールや報告書の作り方など、さまざまな面で見直しが行われました。おそらく大企業の子会社の一部門としてノンビリと仕事ができる環境であったのが、ベンチャー企業の「成果主義」「スピード経営」の職場環境に変わろうとしているのです。
ここでSさんは「話が違う」と感じて、面談した人事担当に質問をぶつけたのですが、
「永久に変わらないと言ってませんよ」
との回答を受けることになりました。おそらく今後、社風は大きく変わっていくことでしょう。Sさんは変わる環境になじめるのか？ それが無理なら転職を考えなければならないと、大きな悩みを抱えることになりました。さらに批判を受けながらも退職した同僚はどうしているのか？ 気になって仕方ありません。自分の判断は正しかったのか。悩む日々が続いているようです。
ちなみに退職した同僚は同業の中堅物流会社に転職しましたが、その会社が大企業に買収されることになり、またもや職場環境が変わる状況に。ただ、大企業の子会社になりノンビリした社風で仕事をすることになりました。一方で親会社から幹部候補が定期的に出向してくるので、出世の可能性は閉ざされた様子。「これでよかったのか悩むときもあります」と答えてくれました。職場環境を変えないことが難しいことを痛感させられる話です。
立場によってカーブアウトの影響が違うケース
また、別のカーブアウト経験者を1人紹介します。急成長したベンチャー企業である事業部門の責任者をしていたDさん。これまで倍々ペースで売り上げを拡大。新規事業も数多く立ち上げてきました。ところがコンプライアンス問題等で社会的に批判を浴びて、業績が急落。赤字に転落したため、いくつかの事業を売却することになりました。そのときに事業ドメインから遠い分野を切り離すべしと監査法人から指摘を受けて、Dさんの事業が売却されることになりました。
売却先はオークションで外資系の投資ファンドに決まりました。そして、会社には投資ファンドから取締役が送り込まれました。が、現場の社員たちにはフレンドリーで評判は上々。「どうやら、われわれのことを大事にしてくれるオーナーのようだ」と安心の雰囲気が流れ、退職者はほとんど出ませんでした。ちなみに退任する役員もいなかったのですが、投資ファンドは役員には厳しい対応を迫りました。英語での経営会議への参加。細かい月次リポートの提出。さらにリポートに対する細かい確認で疲弊する役員が続出。1年後には大半の役員が辞任をしていました。どうやら投資ファンドが現場社員は有能だが、経営陣が無能で業績が伸び悩んできたと分析。買収後には役員を交代して業績を向上させるプランを当初から考えていたようです。職場環境が変わり、現場社員は変化なし。経営陣は厳しい仕打ちに悩まされることになったわけです。このように立場によってカーブアウトの影響は違う場合もあるのです。
さて、こうしたカーブアウトのような組織のオーナーが変わるタイミングに遭遇したときに覚えておきたいのは、環境の変化はなんらか確実にやってくるということ。郷に入っては郷に従えと思えるか？など、自分を見つめなおすべきでしょう。
変化に対して、適応して大きなチャンスを得る人もいます。逆にSさんのように悩みを抱える場合もあります。企業を取り巻く環境の変化は今後ますます大きくなっていく一方です。
後者になりたくなければ、組織の変化があれば、自分にも変化も求められるということを覚悟しておいたほうがいいかもしれません。
