社長が長期政権、何よりも恐ろしい事
意外に多い長期政権戦略実現に必要な期間とは
驚異的な長期政権というのが世の中にはままある。いや政治の話ではない。企業トップの在任期間の話だ。
ジャック・ウェルチは20年間ＧＥのＣＥＯだった。2001年からその後を引き継いだジェフリー・イメルトも、在任16年だった。本邦では、フジテレビの日枝久氏が29年、JR東海の葛西敬之氏が社長になってから22年。読売新聞社の渡辺恒雄氏も25年もの長きにわたりグループの長として君臨した。キヤノンの御手洗冨士夫氏は1995年から2006年まで約10年社長を務め、一旦は会長に就任したものの、2012年から16年まで社長を兼ね、現在もＣＥＯを務めている。対照的に官公庁の事務次官の任期は1～2年が普通で、4年ですら異例だ。
社長の在任期間が短すぎる場合、長期的な視野に立って成長を見据えた経営をすることができない。たとえばほとんどの非オーナー大企業の社長の任期が4年か長くて6年であり、かなりの短期間といえる。何かをやり始めたとしても、自分の任期中には結論が出ない程度の長さでしかない。何もせず「大過なく過ごせればよい」と思う社長がいてもおかしくない。
アメリカの大統領は再選されて、二期目の任期2年目を過ぎれば、世間の関心が次の選挙に移るため、「レームダック」、つまり「死に体」、「役立たず」状態に陥ると言われる。ひどい言われようだが、一方で二期目の2年間が、もっとも力を発揮できる時期でもある。8年の任期のうち、最初の4年間は地ならしで、5、6年目でやっと政策を実行できるというわけだ。
『戦略不全の論理』や、『経営は十年にして成らず』（ともに東洋経済新報社）などを著した三品和広・神戸大学大学院経営学研究科教授は、まともな経営をするためには十年の大計が必要だと説いている。もちろん、一律に在任期間を長くせよという意味ではないにせよ、最低でも在任期間は10年くらいが必要ではないかと問題提起をしている。
難癖つけて反対派を駆逐「溜まっていくタブー」で居心地が悪化
とはいえ、長期政権ではいろいろなきしみや歪みが出て来ることも確かだ。何よりも恐ろしいのは「溜まっていくタブー」である。
何のことかわからないかもしれない。順を追って説明しよう。 新社長が就任するとき、社長以外の重役が全員一新されることはまれだ。ごくまれにマネジメントチームごと刷新できる場合もあるが、通例、社長の周囲は前任の社長を支えた経営陣のままであることが多い。新社長の反対派が数多く混じっていることも珍しくはないだろう。
新社長は自分の経営方針に基づいて会社の舵取りを始めるに当たり、いきなり反対派を一掃するような暴挙には出られないので、一枚一枚まるで玉ねぎの皮を剥ぐように、反対派を「外して」いかねばならない。仮に社長支持者と反対派が6：4の割合だったとしても、社長支持者が半分に割れて反対派につけば、3：7で形勢はいともたやすく逆転するのだ。
反対派の追放には、適当な口実が必要だ。逆にいえば口実はなんだっていい。
ある会社では新社長の就任直後に本社の建て替えが完了し、エントランスホールが全面大理石を敷き詰めた床にリフォームされた。ところが、その大理石が鏡面のように反射し、女性社員や女性の訪問客のスカートの中が映ると騒動になり、苦情が寄せられた。そして、その咎で取締役総務部長が引責辞任に追い込まれたのである。総務部長はかねてから新社長の目の敵にされていた人物だった。
これは珍事の類だが、たとえば、関連会社の不正会計処理など、小さくても何らかの不始末や不祥事が発覚すると、遠因は役員の○○氏にある、ということになり、経営幹部が一人、また一人と更迭され、左遷されていく。
不祥事の発覚どころか、大して不利とも思えないニュース記事が出たことに対してメディア対応の不行き届きが咎められる、異常気象への対処が後手に回ったことによる売り上げの一時的な減少で責められる、社長が知る必要があるとも思えない事項の報告がなかったことが問題になる、不可抗力によるちょっとした事故が指弾される、……ほんの些細なことでも、反対派粛清の格好のチャンスといった様相を呈してくる。
今度は誰が始末されるのか…会社の中は地雷原だらけ
これを受けて、社内では、「今度は誰が始末されるのか」「どんな地雷があるのか」とおよそ社長の「粛清対象」ではないはずの一社員までが疑心暗鬼にかられる。社員は萎縮し、「粛清」を恐れて新しいことができなくなる。
社員にとって会社の中は地雷原である。これが冒頭で紹介した「タブーが溜まる」という状況である。
処分の理由に一貫性があればいいのだが、権力を掌握するために、反対派を減らすことだけに照準が当たっている場合、一貫性がまったくない。そのため、「社長の機嫌を損ねるかもしれないので避けた方が無難」というタブーばかりが蓄積されていくのである。
戦略や行動指針が定まり、理念に忠実な経営が行われているのがよい会社だ。しかし社長がある程度権力基盤を固めなければ、戦略をまっとうすることができないのもまた事実である。そして、新しく権力の座についた者は、さらに大きな権力を掌握し続けるための権謀術数を駆使する。
そう、すべてはマキャベリズムなのだ。
マキアベリは『君主論』で、「臣下に権力者の心持ちを読ませてはならぬ」と説く。そこから「敢えてわけのわからない理由で怒ることによって畏怖させる」ことを地で行く権力者もいる。いわゆる「不機嫌オーラ」をまとうことで、威信を保つのもひとつの手であろう。 政権を奪取し権力を掌握した社長は反対派の動向のみならず、反対勢力の萌芽にも当然敏感である。かなり無理をして権力を確保したわけだから、自分が権力を離れたとき、どんな報復を受けるかわからない。怖くて長期に居座らざるをえない。
権力者よりも“とりまき”が問題「寵愛レース」を利用して権力維持
タブーが溜まるだけではない。周囲は権力者の顔色を伺い、その視線の先をつねに注視する。とりまき・側近は、権力者に意見を「奏上」できる数少ない既得権益者として、権力者に「取り次ぐ」という利権を持つようになる。こうした取り巻きたちは、自分で権力の座に就くほどの野心も器量もない。
権力者には、なるほど崇高な目的があるだろう。その目的を叶えられるようその人を支えることで、その人が高い目標や理想を実現するため、陰に日向に、日々身を粉にして働いてきたのがとりまきたちだった。
しかし、ひとたび権力者が、所期の目的を遂げ、成長も一段落し、権力の維持や政権の継続に重点を移しはじめると、周囲のとりまきたちは暇になり、誰が一番権力者を支えるにふさわしいか、足の引っ張り合いが始まる。とりまきたちの間で、権力者の「寵愛」を奪い合い対抗する「寵愛レース」が勃発し、権力者の周囲から腐敗、堕落していく。権力者の意向についての揣摩臆測が入り乱れ、怪文書が出回ったりする。
頭のいい権力者は、権力を次代に渡すことをできるだけ遅らせようとして、この寵愛レースをうまく利用する。たとえば、後継者候補を三人にしぼり、競わせる。自分はその上にあぐらをかいて安泰というわけである。ポイントは誰を後継者に指名するかはいつまでも明確に決定しないことである。もう少し三人の実力のほどを見てから決めたい、などと意思決定をどんどん先送りすればいい。
長期政権が奏功するケースも
ここまで、長期政権の負の側面を取り上げてきたが、長く同じ人が権力を持っていても、うまくいく場合ももちろんある。
高い理想を掲げて経営に邁進するオーナー企業などで、社長が権力闘争にエネルギーを費やす必要がない場合が浮かぶ。あるいは、TVの長寿番組のように、看板スターは変わらずとも、細かく中身と出演者を更新し、新陳代謝が盛んな場合もある。また、権力者が「老害」になる前に、実質的な権力を欠いた「象徴」となってくれる場合もある。対外的には「なんとか経営」を提唱する名経営者として、対内的には「組織の紐帯」として機能する場合もあるだろう。
本来的には、高い理想やビジョンを持ち、優れた結果を実現するための長期政権なのだ。理想やビジョンがない、ただ存続だけが目的の長期政権では誰も幸せになれない。
（プリンシプル・コンサルティング・グループ株式会社 代表取締役 秋山 進、構成／ライター 奥田由意）
