企業不祥事、社員家族に与える影響
経営危機を打開するために三菱商事から三菱自動車に移った益子修CEO。再建に尽力してきたこの13年間と、三菱自動車の将来、そして今後についての思いを聞いた。（聞き手／ダイヤモンド・オンライン編集長 深澤 献）
不祥事が発覚すると従業員の子どもたちがいじめられる
――益子さんは、三菱商事から三菱自動車に移って、「社長になったのはハプニングのようなものだった」と述べられていましたが、そうした経緯で社長になり、再建に取り組む中で、「この会社を潰してはならない」と強く思った源泉、一番大きなモチベーションは何だったのでしょうか。
益子 いろいろありますが、まずは従業員と家族のことです。あまり報道されている話ではありませんが、不祥事が起こると従業員の家族やその子どもたちがかわいそうな目に遭う。大々的に報道されると学校でも知られるようになり、「お前の父さんの会社はひでぇな」などと友だちに言われたり、先生からも不祥事を連想させるような話を同級生の前でされたりして、子どもたちが「もう学校に行きたくない」と思うようなことが起こるのです。
実際、大規模なリコール隠し問題が再燃した後の2005年には、「子どもが学校に行けなくなった」と会社を辞めた人もいました。こういう話は本当に辛いですよ。そういう環境をつくってしまった罪は重い。だからこそ「なんとか踏ん張って、この会社を再建し、この会社にいて良かった、と思ってもらえるようにしたい」と。
――社会的責任という点では、会社が潰れてしまうと、すでに世界中を走っている三菱自動車のクルマはどうなるんだ、ということも問題になりますね。
益子 そうなのです。何百万台という三菱マークのついたクルマが世界で走っており、それらのアフターサービスを投げ出すことはできません。サービスする会社だけを残しても部品メーカーが付いてきてくれるとは思えません。リコールが発生したら誰が対応するのか。そういうこともあるので、やはり会社を潰すという選択は現実的に難しいのです。
それなら、再生して自力で生きていくか、誰かに助けてもらいながらやっていくのか、答えは2つに1つしかない。救済してくれるパートナーを見つけられたとしても、技術の良いとこ取りだけをされてはまったく意味はありません。ならば自力で再生を目指すしかなかったのです。
――三菱グループとしても同様の考えだったのですか。
益子 三菱グループとして社会的な責任を果たすためには、グループ内の自動車メーカーが不祥事で潰れるというのは避けたかったと思います。
特にグループをリードされていた三菱重工業の西岡喬会長、三菱商事の佐々木幹夫会長、東京三菱銀行の三木繁光会長（編注：社名と肩書きは2004年当時）のお三方の危機感と再建への熱意は並々ならぬものでした。お三方には本当に強い意志を持って支えてもらいました。
会話の中で具体的な決意が表明されたわけではありませんが、お三方は立て直そうと思っていたし、立て直せると思っていたのでしょう。それはひしひしと伝わってきていました。でも銀行を含む多くの関係者やアナリストの人たちは自力での「再建は無理」と思っていたでしょうね。
気概を取り戻すには自由や余裕がいる
――三菱自動車の存在意義を問い直した時期もあったと思います。そこから「次の一手」のようなものが社内から湧き出てくるのが理想的ですが、そうはいかなかったのでしょうか。
益子 それは正論なんですが、経営も従業員もそれができない状況でした。
それもこれも最大の原因は、身の丈をはるかに超えた事業展開をしてきたことです。連載でもオーストラリアやアメリカからの撤退について述べましたが、スリム化や事業整理による筋肉質な体質への転換には、相当の時間とエネルギー、そしてお金を費やさざるを得ません。
進出先には雇用もあり、その国の産業発展の一翼を担っている。だから「ダメでした。さようなら」とあっさりと撤退はできない。15年のアメリカからの撤退では、ちょうどTPPの議論の真っ最中で、条件を巡って激論がなされているなかで、もし撤退が誇大に報道でもされれば交渉に大きな打撃を与えてしまいかねません。だから非常に神経を使いましたね。またオランダからの撤退では、首相が3人代わるぐらいの長い時間をかけて話し合い、撤退しています。
そういうことにエネルギーを削がれてしまうと、「次へ」となかなか踏み出せないのです。
――連載の中で、「常に先端を走らなければならないが、エンジンを良くしていく努力をする一方で、エンジンが要らなくなるかもしれないと考える必要もあり、やればやるほど自己否定を促されるような違う風景が見えてくる」とおっしゃっていました。いわゆるイノベーションのジレンマということだと思いますが、今後の将来像は見えてきましたか。
益子 記者の皆さんからも「どういう会社にするつもりですか」といった質問を多く受けるのですが、その答えは「三菱ブランドを考えれば、やはり私たちが得意としているところを伸ばすしかない」ということです。
要するにパリダカ（ダカール・ラリー）やワールド・ラリーなどで得てきた技術的な財産というか資産を最大限に活用しながら、電動化との組み合わせなどでクルマを進化させていくしかないと思います。
ただ、IT化がどんどん進んでいくと、クルマの個性ってどうやって出していけばいいのかなという不安はよぎります。三菱自動車らしいクルマを作りたい、個性的なクルマを作りたい、と思ってもITの進化がそれを許さない。クルマもコモディティ（汎用品）の一つになって、みんなどんどん似たようなものになってしまうのではないかという不安や懸念があります。これにいつも向き合っている。
そしてもう1つ、三菱自動車自身の気概の問題もあります。
――「気概」ですか。
益子 外国の友人たちからよく言われるのですが「なにか新しいムーブメントが起こったとき、日本人は最初はかなりネガティブな反応をする。やり出せばきっちりとやるけれど、入口部分のハードルが高い」と。要するにチャレンジする気持ちが弱いということです。
今の三菱自動車も同じです。かつてはパジェロにしてもデリカにしてもランサーエボリューションにしても、世の中が「おいおい、そんなクルマが売れるのかよ」と驚くようなクルマにチャレンジし、それをものにしてきました。
しかし再建期間中は、そういう気持ちをしっかり持って新たなことにチャレンジする余力がなかった。このままではダメです。だから、新しい中期経営計画では力を取り戻すことに力を注ぎます。これからはチャレンジする気概を持って、新しいことに取り組んで行きたい。
益子 その象徴の一つが17年の東京モーターショーで展示したコンセプトカー「MITUBISHI e-EVOLUTION」なのです。キャッチフレーズ的には「クロスオーバーSUVタイプの新世代ハイパフォーマンスEV」となります。未来に向けて多くの可能性を持ったクルマです。
新車の成功にこだわる理由
――新ジャンルのクルマを創り、三菱自動車の挑戦心を取り戻す、と。
益子 そういうことです。「利益も大事だが、もう少しチャレンジングに行こう」ということです。「将来、こういうことができたらいいよね」といったテーマに取り組むための余裕を生み出したいのです。
こんなことを言ってしまうと投資家の皆さんには叱られるのですが、中期経営計画の達成は確かに大事だし、配当も出し続けなければいけないし、それが経営者の務めであるのは間違いないのですが、同時に、経営者が数字にがんじがらめにされて自由さや夢を失うのはどうかな、と思うのです。
その点、アメリカの西海岸の経営者たちはチャレンジングで、「なんとかものにしてやる」という挑戦心と、それを可能にする自由さを持っている。
最近ではシンガポールを訪問してきましたが、ITの開発拠点を目指し国を挙げて取り組んでいます。同じような動きをインドでもしています。イスラエルも、もの凄い力を持っています。
そうすると、私たちは本当に大丈夫なのだろうかと感じますよ。日本人は自分たちのことを優秀だと思っているけれど、私は相当な危機感を持っています。「本当にこのままで大丈夫なのか」と。
――その意味では、今回の中期経営計画の実践は、三菱自動車の再生を占う重要な取り組みになりますね。
益子 本来中計というものは、積極的で野心的な計画となるものですが、今回は少し性格を変えました。私の本音というか、思いを本当に素直に盛り込みました。新中計は、『DRIVE FOR GROWTH』と名付けたのですが、具体的に3つの柱を据えました。
1つ目が、信頼回復に全力を尽くすこと。業績は回復していますが、仮に1年、2年の数字が良くても、それは本当の回復ではありません。信頼回復にも真剣に取り組み続け、世の中の信頼と信用を取り戻す努力を続けることです。
2つ目が、業績をＶ字回復軌道に乗せる、です。Ｖ字回復できればよいわけではなく、来年も再来年も、いわば持続的に業績を上げていく流れを作ることこそが大事だ、と。だから中計の3年間で目標値に達することができても、それはゴールではなく、あくまでも将来に向けた土台づくりにすぎないのだ、と訴えています。
3つ目が、中期経営計画の中で出す新車を必ず成功させる事です。業績的には回復途上なので出せる新車は限られます。でもこれらは必ず成功させなければならない。
――新車投入の成功に力点を置くのはなぜですか。
益子 東南アジア全域に投入する「エクスパンダー」、グローバルSUVの「エクリプスクロス」を含めて中計期間中に11車種を投入します。このうち6車種が新車種かフルモデルチェンジで、毎年2車種ずつ投入する計画でいます。
成功にこだわるのには2つの理由があります。1つは、新車の成功がないと新中計の目標が実現できないという現実的な数字の問題ですね。
そしてもう1つが、エクスパンダーやエクリプスクロスのようなクルマは、燃費不正問題などで皆が非常に苦しんでいたときもなんとか開発を続けてきたクルマなのです。社員にしてみれば、「会社を取り巻く状況が厳しい中で開発陣が苦労を重ねて世に出したクルマであり、日産・ルノーとの提携以前に開発に着手したクルマである」という特別な思い入れがあります。
だからこそ成功させ、社員の自信へとつなげたいのですよ。簡単に言えば、皆の思いが詰まったクルマを、失敗させるわけにはいかないのです。
三菱自動車は「4低」で
――チャレンジはするがリスクはとれない。信頼回復という局面でもあるせいか、一般的な中期経営計画としては控え目な印象を受けます。
益子 いや、その通りなんですよ。「とにかくローキー（控え目）で行きたい」と。
ちょっと冗談のような言い方になりますが、女性が結婚対象として憧れる男性の条件は、かつては高学歴、高収入、高身長、で「3高」でしたよね。でも今の時代は「4低」と言われているそうです。つまり低姿勢、低依存、低リスク、低消費。あまり偉そうな口をきかず、子育てや料理も自分でやって妻に依存せず、潰れるような会社には勤めておらず、かつ、小遣いも少なくて済む。男性にとっては大変な時代ですが。
4低は、まさに今の三菱自動車に当てはまる言葉ではないかと思うのです。要するに、「ちょっと業績が回復したからといって態度が変わってはダメだし、今まであまりに多くの人たちにお世話になってきた依存体質を改め、リスクの低い会社になり、低燃費の環境に優しいクルマづくりを進めなければならない」ということです。
三菱自動車のように何度も不祥事を起こした会社は、これらの気持ちを忘れてはダメなのです。ちょっと業績が良くなったからといって、過去になにもなかったように振る舞ったり、考えたりしてはいけない。そういう戒めの気持ちです。
――今度の中計をバネに企業の土台そのものを変えていく、と。
益子 基礎をしっかりと作ることができれば自ずと企業風土や文化も変わってくるだろうと思いますし、変えなければいけない。
将来に向かっての思い切った投資もします。だから「今度は言い訳できないぞ」「言い訳させない」という思いもあります。3年間で6000億円以上の設備投資や研究開発費を投じるので、「どんどん使ってください」と奨励しています。その上で営業利益率6％を目指すけれど、この6％は、過去の6％とは重みが違う。
5年後、10年後に「あのときなにもやらせてもらえなかった」なんて言い訳はできないですよ、と社員にしっかり示しているのが、今回の中計なのです。
不正を繰り返さないために何が必要か
――ここのところ日本企業の不祥事が相次いでいますが、不正を繰り返さない企業体質をいかにつくるか、これまでの経験も踏まえてお考えをお聞かせください。
益子 制度面でも組織面でも、いろいろな対策を打ちました。31項目にのぼる対策を明示して国交省に進捗状況を報告をしています。また提携した日産からも人材を得て新たな社内改革が始まっています。
ただ、それで会社が本当に劇的に変わるか、といえば、そんなに生易しいものではないと思っています。
益子 そもそも、長く勤めている年配者たちは特に自己変革が難しい。「自分は会社のために正しいと思ってやってきた」という自負もあるし、それを否定するのはつらい作業です。では年配者がいなくなればよいのかと言えばそれも間違いで、とにかく時間がかかるのです。
もっと過激に言えば、世代交代が必要です。若い人を抜擢し、改革心のある人をいろいろな部署に配置して工夫と努力を維持する仕組みこそが大事だと思います。それは1年や2年でできるものではないし、そんな短期間で変われるほど社風や企業文化は簡単なものではありません。
――気の緩みが出たら、また同じ過ちを繰り返してしまうかもしれない。
益子 そうです。不祥事の後なので今は、皆、謙虚にやっているけれど、また同じ問題が起きないと断言できるものではありません。
だから、不祥事を防止するために検査工程に指紋認証などの仕組みを導入します。性善説を否定するつもりはないけれど、一方で人間だけに頼っていては、やはり防ぎきれないのも事実なのです。
むしろ、「人は過ちを起こすものだ。人間だもの」と、相田みつをさんではないけれど（笑）、「人間だもの」という前提で、システムによって従業員を守れるのであれば、どんどん取り入れていくほうがいい。言葉と教育だけではダメなんですよ。目に見えた仕組みが変わらないと。
そして「あ、仕事のやり方は変わったんだ」と誰もが実感し始めてやっと、人は自らの習慣を変え始めるのではないですかね。それでもなお「CEOはそう言うけれど、やっぱり新しいやり方は非効率的だ」といった意見は、ずっとなくならないと思います。
――今の答えは本当に正直というか、すごく現実を見ていらっしゃるということが逆にわかりました。「こういう仕組みを入れたから絶対に大丈夫です」などと言っている方がむしろ不誠実に感じます。
不祥事を担当するトップは、自分で最後にしたい
――先ほど世代交代の話題が出ました。益子さんもトップになられて長いですが、当初からここまで長く務めなければならないことを予想していたましたか。
益子 私が就任する前は、9年間で9人も社長が代わっていました。従業員からすればたまらなかったのでしょう、私が社長に就任したときに「社長はゴーンさんのようになれますか」と聞かれたことがあります。つまり「どっしりと腰を据えてリーダーシップを発揮するような社長になれるのか」というのです。
「ゴーンさんのようにはなれません。ゴーンさんほどの能力はないけれど、きちんとやれることはやります」と答えました。そこから企業再生に取り組んで6年、業績回復にメドをつけて10年度末になったとき、会長、社長共に後進に道を譲ることを考えました。
益子 しかし、もう一つ大きな課題が残っていました。04年のリコール隠しによる経営危機のときに三菱グループ4社が引き受けてくれた約3800億円にものぼる優先株の処理です。これを片付けなければ本当の意味で再建処理が終わったとは言えませんでした。
グループ各社から、再生を最後までやり遂げてほしいと11年3月に強く言われました。西岡会長に「どうしましょうか」と相談したら、「1年で片付く問題でもないので2人で全力で優先株の処理に向けて取り組みましょう」と話をされて社長職の続行を決意したのです。幸いにも13年度末にはすべての優先株を処理でき、復配も実現できました。それで14年6月に西岡さんが会長を辞められ、私が会長に就き、相川哲郎さんが社長に就く新人事を打ち出せた。
その後、16年には監査等委員会設置会社に移行し、新しい経営体制を敷く。そして私は様子を見て勇退し絶対に会社には来ないし口も挟まないし、好きなように遊んで暮らそうと思っていたら燃費不正問題が起きてしまった。
――辞めるに辞められず、社長職としての再登板だった、ということですね。
益子 もう平時、有事、平時、有事の繰り返しです。でも、「本当に治ったと言えるのか」「治りました」と言い切れるまで踏ん張らないといけないし、それができる人がトップでなければなりません。
僕の役割は、「不祥事を担当するトップは、僕で最後にする」ということです。企業のトップにとって不祥事ほど精神衛生上、良くないものはありません。こういう経験はしてほしくないし、させたくもない。普通に経営をさせてあげたいと思います。
経営にはさまざまな気苦労があります。景気の波があれば、為替でも苦しめられます。組織問題や人事問題もあります。だけど不祥事やコンプライアンスに関わるものは本当にダメです。こういう経験をする経営者を一人でも減らしたい。
三菱自動車が、こういう「問題の代表企業」みたいになってしまったのは本当に残念ですが、僕でピリオドを打ちたいと思います。
（構成／船木春仁）
